Le réenchantement du coaching

Le Réenchantement du Coaching

Le " coach ", en français " coche " était une voiture de transport en commun tirée par des chevaux qui pouvait transporter de quatre à six personnes se faisant face sur deux banquettes. Le coche est apparu en Hongrie au XVe siècle. A Paris, les premiers coches à louer, à la course ou à la journée, apparurent en 1640 près de l'hôtel Saint-Fiacre, d'où leur appellation de fiacres, ancètres des taxis. Le conducteur d'un coche était le cocher (en anglais " coachman ") ; le cocher, même habile, n'a jamais bénéficié d'une belle image, sa fonction le reléguant avec les valets, les laquais et autres charretiers. Tout a changé en Angleterre à la fin du XVIIIe siècle, quand la conduite et la direction d'attelage est devenue un art et un sport pratiqué par la haute société grâce aux progrès dans le harnachement des chevaux et à l'apparition de routes de bonne qualité. Ce nouveau sport de conduite s'appelle " coaching " et devient rapidement à la mode.

Ce petit historique attire toute notre attention et nous renvoie au mythe de l'attelage ailé chez Platon. Ce dernier expose une doctrine qui divise l'âme en trois parties : l'intellect, le désir et la passion. Il a recours à une métaphore qui compare l'âme à un cocher qui mène deux chevaux, l'un bon, l'autre mauvais. Et pour lui, seule la partie supérieure de l'âme, celle qui est apparentée au divin, permet à l'homme d'accéder à la vie philosophique. On reviendra sur l'importance de la part divine en l'homme, mais pour l'instant, penchons-nous sur la définition du coaching moderne.

Vincent Lenhart, l'introducteur du coaching en France, le définit comme étant à l'accompagnement d'un responsable ou d'une équipe dans leur vie professionnelle. Cet accompagnement s'apparente à celui d'un entraîneur vis-à-vis d'un champion. L'attitude que suppose le coaching est l'attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l'équipe accompagnée dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. John Whitmore, qui se préoccupe pour sa part du coaching sportif, cite Thimothy Gallwey : " Si l'on parvient à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l'empêchent d'atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifestera sans qu'il y ait besoin d'un apport technique extérieur " . La Société Française de Coaching s'inspire de ces deux sources et définit le coaching comme étant à l'accompagnement d'une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et ses savoir-faire.

La littérature abondante sur le sujet rend impossible un inventaire complet et exhaustif des définitions. Contentons-nous des trois précédentes, car les autres n'en différent que par la forme. Ainsi pouvons-nous dégager les traits principaux du coaching :

é Accompagnement : la plupart des auteurs voient dans le coaching une solution à la fameuse à solitude du manager. Les nouvelles conditions de l'exercice d'un poste à responsabilités (nouvel environnement, nouvelles formes organisationnelles) ont nécessité l'apparition du coach comme accompagnateur de ces hauts dirigeants. Le terme est important, il permet de distinguer le coach des autres catégories d'aide à la direction (consultant, experté). Le coach n'apporte que peu sinon pas du tout de conseils techniques (ce qui le différencie de l'expert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de l'entreprise (contrairement au consultant). Sa position est donc non-directive, il n'interfère pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation. Il se veut maïeuticien, en référence à l'activité de Socrate, c'est-à-dire qu'il essaie de faire accoucher le coaché de son propre projet professionnel. Olivier Devillard va jusqu'à dire que la recherche maïeutique est à l'essence même du coaching.

é Potentiel : l'accompagnement a pour but de faire éclater un potentiel, de révéler un savoir-faire. Le coaching ne se préoccupe donc que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents qu'il pourrait développer dans son activité. Chaque être humain poss_de des caractéristiques et des talents qui lui sont propres et spécifiques. Ces caractéristiques individuelles présentent l'avantage de faire de chacun un être unique et de disposer par conséquent d'un espace sans concurrence. Pour le coach, qui sait découvrir les potentiels et les talents, il en va de même pour tous les individus : chacun est unique. Plus précisément, Bernard Martory et Daniel Crozet remarquent que le potentiel d'un manager peut s'évaluer à partir de critères humains (qualité des relations interpersonnelles, capacité d'encadrement, comportement, motivation, aptitude à la communication, créativité) et professionnels (capacité d'autonomie, compétence, résultats, sens de l'organisation, sens commercial, capacité d'initiative, aptitude aux décisions) .

é Performance : il est évident que l'entreprise ne ferait pas appel au coaching si ce dernier n'apportait pas de création de valeur, une amélioration des performances du coaché. Par performance, on entend généralement l'efficacité, c'est-à-dire le " degré d'obtention des objectifs assignés au salarié " . Il s'agit ici de tout simplement observer si le manager peut atteindre les buts fixés par l'entreprise, quels que soient les moyens utilisés. Mais la performance peut également se concevoir en terme d'efficience. Celle-ci se définit comme étant le rapport entre les résultats mis en œuvre et les moyens utilisés à cet effet. Bernard Hévin et Jane Turner rejoignent ce point de vue : " La performance, c'est le maximum de résultat pour le minimum d'effort " . La performance peut être mesurée à l'aide d'indicateurs et l'on peut donc quantifier l'apport du coaching aux prestations du manager. Ceci implique d'ailleurs que le travail avec le coach s'étale sur une durée de temps bien précise et que ne dépasse que très rarement une année. Il apparaît ici de façon évidente que le coaching doit se plier aux impératifs de l'économie de marché car il vise l'augmentation de la performance du manager et donc de l'entreprise. L'équilibre du coaché, sa santé psychique et spirituelle n'apparaissent donc que comme des moyens pour parvenir à ce but.

Il est difficile de donner une définition du rôle du coach : il n'est ni un conseiller, ni un expert, ni un psychothérapeute. Quels rôles peut-on donc lui attribuer ? Pascal Leleu les répertorie : rôle de bâtisseur de cadre de relation, rôle de constructeur d'espace de confiance, rôle d'assistance et d'aide, rôle de confidentialité, rôle de non-influence, rôle de miroir, rôle de pilote de processus, rôle d'éveilleur du sens critique, rôle d'aiguillon, rôle de questionneur.

Baptiste Rappin est diplomé d’une Grance Ecole de Commerce ; il a suivi un cursus parallèle en philosophie et réalise actuellement un doctorat à l’Université de Nice. Le sujet de sa thèse porte plus précisément sur le coaching, cette nouvelle forme d’accompagnement des dirigeants et responsables d’entreprise. Perplexe devant les voies empruntées par la Modernité, il s’efforce de retrouver les messages spirituels primordiaux sources de Sagesse et d’Harmonie.